這也是金螳螂內(nèi)部認(rèn)為公司三個(gè)重要發(fā)展節(jié)點(diǎn)中的第二步,這家企業(yè)開始風(fēng)生水起。
防火墻“模式”
根據(jù)中國建筑裝飾行業(yè)“十二五”規(guī)劃綱要,2015年工程行業(yè)總產(chǎn)值力爭達(dá)到3.6萬億元,較2010年增長約81%,年平均增長率約為12%。
這也讓金螳螂覺得行業(yè)空間無限,所以在裝飾協(xié)會(huì)百強(qiáng)發(fā)言中,公司高管提出了金螳螂2015年300億、2020年1000億的發(fā)展目標(biāo)。
朱興良的被調(diào)查無疑是他們遇到的一個(gè)最大的坎。“這被公司上下視為創(chuàng)業(yè)以來的一個(gè)難關(guān),員工愿意和公司共渡難關(guān)。”一名金螳螂員工稱。
朱興良的聰明之處在于,此前,他已經(jīng)選擇了相對(duì)安全的一種模式。
這涉及金螳螂發(fā)展中的第三個(gè)節(jié)點(diǎn)。2008年,金螳螂提出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,公司對(duì)薪酬體系進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整,引入了長期激勵(lì)機(jī)制。
朱興良為人較為豪爽,不僅舍得給員工發(fā)錢,在公司金螳螂基金會(huì)中,也一下子掏出一千多萬元,許多供貨商都是跟他合作了十多年的,公司的管理層基本上也都是從設(shè)計(jì)師成長起來的,這些“小伙伴”們都跟著他一榮俱榮。
他做的更為重要的一個(gè)決定就是,通過經(jīng)營管理層間接持股、實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等方式,形成年度績效與長期有效激勵(lì)相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)體系。
這一塊的激勵(lì)有多少呢?2008年8月推出首期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,向20名激勵(lì)對(duì)象授予300萬份股票期權(quán),行權(quán)價(jià)格為32.53元;2010年2月,由朱氏家族控制的金螳螂集團(tuán)將其持有的2200萬股以1元/股的價(jià)格轉(zhuǎn)給43名高管。這次轉(zhuǎn)讓之后,朱興良家族持有公司43.58%的股份。
不斷激勵(lì)中,朱興良家族的股份也在不斷被稀釋,他們也不再參與公司的具體管理。
目前金螳螂董事長倪林、總經(jīng)理?xiàng)钫鸬榷际墙痼氲睦蠁T工,自企業(yè)創(chuàng)建之日就一直供職其中,隨之成長,從設(shè)計(jì)師開始,逐步被提拔任用。
盡管如此,在家族企業(yè)中,不得不說的是,巨額的市值還是由家族企業(yè)在掌控。職業(yè)經(jīng)理人,被認(rèn)為是一道很好的“防火墻”。
被許多人質(zhì)疑的就是,在朱興良被調(diào)查之前的兩個(gè)月,就出現(xiàn)了大量的減持行為。
在此前的一次蘇商投資年會(huì)上,主持人袁岳問朱興良:“除了快速發(fā)展之外,上市對(duì)于你經(jīng)營價(jià)值觀改變有沒有影響?”
朱興良表示:“上市后,信息、財(cái)富都要公開透明。沒有上市以前,我想投資哪個(gè)行業(yè),投資哪個(gè)產(chǎn)業(yè)都可以。但上市后,就會(huì)受到來自投資者等各方的約束,讓你專注于主業(yè),使得公司朝著自己擁有優(yōu)勢的領(lǐng)域發(fā)展。”(中新網(wǎng))