2005年6月，斯金格成為索尼的CEO，立即提出了以電子、娛樂、游戲三大核心業(yè)務(wù)為中心，通過內(nèi)容來拯救技術(shù)。為了使索尼能在短時間內(nèi)扭轉(zhuǎn)頹勢，斯金格頂住壓力打破了日本終身雇傭制度進行裁員，關(guān)閉工廠收縮戰(zhàn)線。除了內(nèi)部整合之外，斯金格也開始向外闡述公司的方向。在2005年年底，斯金格履新后第一次到訪中國的媒體見面會上，在電影《007》插曲以及燈光閃爍間炫目出場的斯金格宣布，將會讓“索尼電影出品”的字樣重新出現(xiàn)在《007》系列電影之中。其后，索尼還在中國舉行了“索尼電影周”，集中展示了《功夫》《臥虎藏龍》《大腕》等多部由索尼影視公司出資打造的影片。當(dāng)時斯金格的這些動作被解讀為將要在其所擅長的影視娛樂領(lǐng)域帶領(lǐng)索尼重現(xiàn)輝煌。
變革遇阻
可惜的是斯金格所推崇的“內(nèi)容為王”策略似乎并未得到索尼內(nèi)部的廣泛認同，尤其是技術(shù)人員。斯金格也意識到了這一問題，在2006年的一次公司管理年會上，斯金格將會場前排最顯著的位置都留給了軟件工程師，并且挑選了50位年輕技術(shù)人員上臺，稱贊他們是索尼的未來。不過，斯金格有意的安撫也未能換來索尼內(nèi)部各個產(chǎn)業(yè)集團之間的共識。對于斯金格要加碼電影音樂等內(nèi)容產(chǎn)品時，索尼的工程師甚至高管們會認為在一家電子公司，這些節(jié)目都是次要的。斯金格曾經(jīng)透露，索尼在日本本土的制造部門甚至不愿意給位于美國加州的娛樂部門提供拍攝設(shè)備。
正是在這樣的背景下，斯金格上任之后著力推動的公司變革方案，即將市場部門、軟件開發(fā)以及其他產(chǎn)品的生產(chǎn)整合為一體，進展緩慢，收效甚微。好在前期的裁員和關(guān)閉工廠節(jié)省了開支，使得索尼在2007財年實現(xiàn)了37億美元的公司歷史上第二高單財年凈利潤。只是好景不長，2008年的經(jīng)濟危機使得索尼當(dāng)年虧損10億美元。在無力推動內(nèi)部有效變革的情況下，斯金格只能接著做“減法”，在2009年先后關(guān)掉位于墨西哥、斯洛伐克的多家海外工廠，并將一半左右的液晶電視機生產(chǎn)外包，使得公司在2010年原本有望實現(xiàn)20億美元左右的盈利，無奈在2010財年的最后時刻——2011年3月，日本發(fā)生大地震，使得索尼由原本20億美元的盈利預(yù)期瞬間倒轉(zhuǎn)至虧損31億美元。
在日本公司強勢文化，以及接踵而來的經(jīng)濟危機和天災(zāi)面前，斯金格的很多變革措施也只能簡化為救火行為。而為索尼這艘迷途巨艦把舵，尋找正確航標的重任只能交由下一任索尼的總裁兼CEO平井一夫。(新華網(wǎng))