百安居在中國似乎一直都不太順。
近日，一則上海工商局檢測出“B&Q”牌強化木地板不合格新聞立即吸引了公眾的視線。讓公眾注意到的是，這家洋家具零售企業(yè)正麻煩不斷。
去年底，百安居因韓麗櫥柜敗訴后，又在今年初關閉南京門店。還有被視為百安居轉(zhuǎn)型計劃的——“T計劃”在實行了三年半后無疾而終。昔日風光無限的洋品牌建材超市在中國越來越難以生存。
連虧六年
壞消息還在后頭。近日，翠豐集團發(fā)布的2012年第一季度業(yè)績報告顯示，翠豐集團全球整體銷售額下降3.6%，零售利潤下降8.6%，其中百安居中國地區(qū)銷售額同比下滑6.8%，虧損達500萬英鎊。這已經(jīng)是百安居中國地區(qū)連續(xù)第6年虧損。
百安居于1999年進入中國市場，深厚的國際背景加上母公司翠豐集團雄厚的資金實力，中國本土家居企業(yè)一度非常擔心這匹“來自英國的狼”會橫掃市場，無人能挫其風頭。
入華之初，百安居的風頭一時無人能及。2005年，百安居完成了對世界第四大建材連鎖歐倍德在華業(yè)務的收購，門店擴展神速，巔峰時期在中國有63家門店。時任百安居中國總裁的衛(wèi)哲曾表示，2010年前將在全中國30個城市內(nèi)開設100家店面，實現(xiàn)總銷售額超150億元。
而且在當時，百安居“進回來再賣掉”的模式讓不少本土同行不敢效仿。由于采購、庫存、銷售及客服等流通的各個環(huán)節(jié)都由自己去完成，資金占用量大，需要強大的管理能力和資金支撐。一旦經(jīng)營水平跟不上，風險就可想而知。
不過，盛況只是曇花一現(xiàn)。幾乎是隨著衛(wèi)哲2006年的離職，百安居在華業(yè)績和門店數(shù)雙雙遭遇“拐點”，2007/2008財年，百安居在中國地區(qū)的虧損數(shù)字高達2800萬英鎊。為重振雄風，百安居曾在2009年發(fā)起一場以“Transformation”(轉(zhuǎn)型)為核心的“T計劃”，試圖從門店形象、布局設計、產(chǎn)品陳列、產(chǎn)品品類、顧客服務等環(huán)節(jié)進行升級改造，但仍然無法扭轉(zhuǎn)銷售業(yè)績持續(xù)虧損的現(xiàn)狀。
這期間，百安居關掉了20多家店，其余門店在面積上也有所縮減。今年初，百安居在南京再度關閉一家店，至此，百安居位于南京的門店從4家縮減到1家。
百安居節(jié)節(jié)敗退的同時，本土競爭對手紅星美凱龍、居然之家卻不約而同地啟動了最猛烈的擴張。雖說居然之家與紅星美凱龍的瘋狂開店背后有著資本運作的因素，但不可否認的是，百安居在經(jīng)歷了2005年、2006年短暫的輝煌期之后，其增長模式已遭遇空前挑戰(zhàn)，面對本土競爭對手的優(yōu)勢也已經(jīng)大幅削弱。
無疾而終的“T計劃”
T計劃？這個看起來酷似電影噱頭的計劃究竟是什么？
早在3年前，百安居就在中國大規(guī)模減縮店面數(shù)量，同時設計了引以為豪的“T計劃”，但即便這樣，還是沒有扭轉(zhuǎn)銷售下滑、業(yè)績不佳的局面。更尷尬的是，這家洋建材超市與供應商、消費者之間的緊張關系也在不斷升級。如此窘迫，讓百安居的前程更加撲朔迷離。
所謂的“T計劃”，就是百安居自2009年掀起的一場轉(zhuǎn)型革命。由于“轉(zhuǎn)型”這個詞匯在英文中叫“Transformation”，因此也被稱之為“T計劃”，目的就是在各地開設“新一代中國零售門店”。具體說，就是在“門店形象、布局設計、產(chǎn)品陳列、產(chǎn)品品類、顧客服務”等環(huán)節(jié)都進行升級改造。
除外，百安居裝潢中心還提出“一站式購齊”的理念，即百安居裝潢中心提供裝修設計咨詢服務，而消費者則必須在百安居超市內(nèi)購買所需材料，試圖以“免費咨詢+店內(nèi)購買”這一捆綁式規(guī)定來帶動建材銷售。百安居滬太店裝修咨詢?nèi)藛T表示：“除了家電之外，80%的材料必須在百安居購買。”