境外私人銀行的業(yè)務(wù)涵蓋三條主線，分別是基本銀行服務(wù)、資產(chǎn)管理服務(wù)和財富規(guī)劃服務(wù)。而現(xiàn)階段中資私人銀行的業(yè)務(wù)重心仍集中在資產(chǎn)管理方面，其主要投資內(nèi)容為購買基金、銀行理財產(chǎn)品和信托計劃等
相較已有百年發(fā)展歷史的歐美私人銀行，首批中資私人銀行誕生至今不足10年。但從近日商業(yè)銀行發(fā)布的年中報告來看，各家私人銀行的客戶數(shù)和資產(chǎn)管理規(guī)模卻保持著穩(wěn)健增長。不過，財富外流現(xiàn)象依然存在。據(jù)了解，對于頂級高凈值客戶而言，在境外私人銀行開設(shè)離岸賬戶為他們大多數(shù)人的選擇。那么，為何頂級富豪會偏愛外資法人的私人銀行呢？與境內(nèi)的中資私行相比，歐美私行到底有何特點和優(yōu)勢呢？
平行與內(nèi)嵌誰更優(yōu)
有“富人俱樂部”之稱的私人銀行在歐洲已有上百年的歷史。16世紀(jì)中期，法國的一些商業(yè)貴族因宗教信仰的原因被驅(qū)逐出境，移居到社會和政治環(huán)境較為穩(wěn)定的瑞士。這批被放逐的商業(yè)貴族來到瑞士后，與歐洲皇室保持著密切聯(lián)系，并為之提供金融業(yè)服務(wù)，第一代瑞士私人銀行家隨之誕生。
在歷史年輪的洗禮下，私人銀行的內(nèi)涵得以提升，發(fā)展至今，已演變?yōu)楦咚矫苄�、高專業(yè)化的綜合資產(chǎn)管理和財富規(guī)劃服務(wù)的提供者。瑞士的私人銀行更是吸引著世界各地的豪門富賈紛紛落戶于此，進而令該塊業(yè)務(wù)成為瑞士銀行業(yè)的主要利潤支柱之一。以全球私人銀行巨頭瑞銀集團(UBS)為例，其私行對整個集團的利潤貢獻率逾25%。
北美地區(qū)私人銀行的起步雖晚于歐洲大陸，但其發(fā)展增速強勁。據(jù)了解，摩根斯坦利私人銀行對集團的利潤貢獻率也在25%以上。同時，花旗銀行、美林美銀均有不錯表現(xiàn)。
境外私人銀行采用的是事業(yè)部制，即私人銀行與公司銀行部門、投資銀行部門、零售銀行部門并列，共同成為商業(yè)銀行的利潤支柱。同時，私人銀行采取獨立的核算體系、風(fēng)險控制系統(tǒng)、產(chǎn)品平臺以及客戶的開發(fā)和維護。
相較于年歲已高的歐美私人銀行，境內(nèi)的私人銀行還只是一個初生的嬰兒。2007年，中國銀行在中資行領(lǐng)域首家推出私人銀行業(yè)務(wù)。隨后，工行、招商、交行、中信銀行等也快馬加鞭布局該市場。截至2013年上半年末，中國銀行、工商銀行、招商銀行私人銀行管理總資產(chǎn)超過5千億。同時，民生、建行、交行、農(nóng)行、建行的客戶資產(chǎn)管理量較年初分別增加34.87%、22.83%、21.45%及21%。另外，光大、興業(yè)、浦發(fā)等后起新秀的私行客戶數(shù)量也保持著增長態(tài)勢。
與境外私行不同的是，中資私人銀行目前分屬于零售銀行部門，而當(dāng)零售銀行部門客戶的賬戶達到一定金額數(shù)量，便可升級成為私人銀行客戶。此般架構(gòu)設(shè)置，有其優(yōu)勢，因其客戶源來于零售銀行部門，則客戶的開發(fā)過程比較容易和有效。不過，這同時也難以避免私人銀行與零售銀行之間或產(chǎn)生利益分配和資源配置方面的矛盾。
為更清楚地了解境內(nèi)外私行設(shè)置架構(gòu)的不同之處，德意志銀行財富管理中國區(qū)總監(jiān)黃凡指出，如果把零售銀行比作一架飛機，經(jīng)濟艙提供普通的零售銀行客戶，商務(wù)艙提供財富管理類服務(wù)，而私人銀行客戶被安排在頭等艙。不過，境外私人銀行不歸在這架大飛機內(nèi)，也可以理解為私行客戶被專門安放在另一架特殊的飛機中。
服務(wù)產(chǎn)品平臺相異
境外私人銀行的業(yè)務(wù)涵蓋三條主線，分別是基本銀行服務(wù)、資產(chǎn)管理服務(wù)和財富規(guī)劃服務(wù)。具體來說，基本的銀行服務(wù)即指存、貸款和外匯交易等；資產(chǎn)管理服務(wù)即通過合理配置資產(chǎn)，以達到財富的保值升值；財富規(guī)劃則指幫助高凈值人群有效地傳承財富，以求在傳承過程中做到財富的無縫對接、合理節(jié)稅及完成客戶的某些特定目標(biāo)，通常借道家族信托和大額保實現(xiàn)。
境內(nèi)的中資私人銀行同樣致力于提供資產(chǎn)管理和財富傳承服務(wù)，但是，現(xiàn)階段中資私人銀行的業(yè)務(wù)重心仍集中在資產(chǎn)管理方面，其主要投資內(nèi)容為購買基金、銀行理財產(chǎn)品和信托等。產(chǎn)品線則源于自身零售銀行的代銷渠道，購買跨平臺類產(chǎn)品的可能性較小。舉例而言，在境外，花旗私行會因匯豐銀行理財產(chǎn)品的收益表現(xiàn)更佳，從而為客戶購買匯豐的產(chǎn)品。不過，現(xiàn)階段，若要令工商銀行私行為客戶配置農(nóng)業(yè)銀行自產(chǎn)或代銷的理財產(chǎn)品，可能性較小。
不僅是跨平臺交易難實現(xiàn)，資金出境受限也令中資行在跨境投資業(yè)務(wù)方面遭遇瓶頸。雖然當(dāng)前海外資產(chǎn)配置只能通過QDII渠道，但這有區(qū)別于資本完全放開。并且，市場上也難有與客戶需要完全匹配的QDII基金產(chǎn)品。例如，今年上半年，日本股市出現(xiàn)大幅上漲，個人投資者無法直接投資境外個股，則可借道QDII基金分享日本股市的盛宴�？墒牵琎DII持有一籃子股票，每只股票都有一定權(quán)重，其整體收益遠不及重倉某幾只成長股來得高，且可能因其他股票表現(xiàn)不佳而拉低產(chǎn)品的整體表現(xiàn)，這在一定程度上降低了投資效率。
另外，在外匯管制等監(jiān)管限制下，境內(nèi)私行無法對客戶的境內(nèi)外資產(chǎn)實現(xiàn)一體化服務(wù)，例如境內(nèi)中資私行不能處理客戶境外的房產(chǎn)，因此需由境內(nèi)外兩個團隊打理。如招商銀行私人銀行就是通過其香港的分支機構(gòu)招銀國際和永隆銀行，以跟進客戶的境外資產(chǎn)配置和管理。
部署投行業(yè)務(wù)
歐美私行的高端客戶以企業(yè)家為主，對于企業(yè)家客戶來說，其個人財富與企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)。若要真正留住這些企業(yè)家客戶，意味著除了基本的資產(chǎn)配置、家庭財富規(guī)劃外，私行還需為他們提供專業(yè)的企業(yè)咨詢服務(wù)，包括企業(yè)融資、收購并購、股權(quán)質(zhì)押、財務(wù)核算等各方面的建議。
然而，咨詢驅(qū)動服務(wù)并不能完全滿足客戶的需求，這需私人銀行聯(lián)合投資銀行部門同步啟動產(chǎn)品驅(qū)動模式，互補產(chǎn)品和服務(wù)以增加客戶滿意度。據(jù)了解，花旗、瑞銀、德意志等銀行均將其私人銀行與投行部門緊密結(jié)合在一起，借助自身大投行的優(yōu)勢加快私人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。
私人銀行將客戶推薦給投資銀行部的同時，也能夠借助投行業(yè)務(wù)，擴寬和深化現(xiàn)有的客戶關(guān)系。投行在幫助大型企業(yè)解決問題時，會與那些正在出售企業(yè)或上市套現(xiàn)的企業(yè)家建立聯(lián)系，而在投行承銷了股票后，同組織中的私人銀行部門也因此接觸到了大量富有的新客戶，從而形成了私人銀行與投資銀行協(xié)同的財富管理融合模式。
目前，境內(nèi)中資私行的高端客戶也集中在企業(yè)家群體，但私人銀行的受托資產(chǎn)卻暫以金融資產(chǎn)為主，企業(yè)經(jīng)營權(quán)、股權(quán)等資產(chǎn)暫時較少納入管理范疇。不過，部分客戶資產(chǎn)管理量位居前列的中資私行已開始著手發(fā)展該項業(yè)務(wù)，用投行的思路做私人銀行。特別是在管理企業(yè)家客戶時，提供了融資服務(wù)、財務(wù)顧問、稅收管理等業(yè)務(wù)平臺。
“1”等于“N”？
私人銀行的價值鏈?zhǔn)且钥蛻魹橹行模瑸楦玫靥峁┤轿坏慕鹑诜⻊?wù)，這要求客戶經(jīng)理與客戶的關(guān)系亦師亦友。“師”即指客戶經(jīng)理依靠其背后強大的投顧團隊，對客戶的財產(chǎn)配置和規(guī)劃進行專業(yè)的指導(dǎo)。不過，“師”的價值是以“友”為基礎(chǔ)，因為建議是否有效依賴于客戶經(jīng)理對客戶財富需求的了解程度。若缺乏朋友間的信任，則無法達成良好的溝通，更談不上深入了解。同時，如果客戶經(jīng)理半途退出這場“友誼賽”，或?qū)е驴蛻麴ば源蠓陆�，甚至客源流失�?/p>
據(jù)了解，受益于企業(yè)文化，歐美私行客戶經(jīng)理的職業(yè)忠誠度較高，將該工作視為終身職業(yè)，目前瑞士EFG私人銀行最年長的客戶經(jīng)理已逾70歲。再者，因存在良好的朋友關(guān)系，某些私人銀行客戶經(jīng)理有意識地培育其兒女為自己的接班人，待自己退休后，其兒女可以繼續(xù)為客戶的下一代效力。德意志私人銀行的一位老牌客戶經(jīng)理就曾將其事業(yè)成功傳承于女兒，之后，她的孫女也延續(xù)了這份工作，祖孫三代一直為私行客戶服務(wù)。
但是，獲認(rèn)外資私行客戶經(jīng)理的資格并不簡單，機構(gòu)會從金融知識儲備、專業(yè)能力、職業(yè)精神、道德品質(zhì)及性格等多方面進行考核。并且為保證服務(wù)質(zhì)量，規(guī)定每個客戶經(jīng)理只能服務(wù)約30個客戶。與此相比，境內(nèi)中資私行的工作量似乎處在“超負(fù)荷”狀態(tài)，客戶經(jīng)理以一對百的情況不在少數(shù)。
鑒于中資私行尚起步且擴容速度較快，但之前私行對客戶經(jīng)理市場的培育不足，令當(dāng)前私行客戶經(jīng)理的人數(shù)明顯供不應(yīng)求。再從客戶經(jīng)理的質(zhì)量來看，因中資私行采取內(nèi)嵌于零售銀行的架構(gòu)，則大部分客戶經(jīng)理直接從零售銀行升級而來，優(yōu)質(zhì)客戶經(jīng)理稀缺。
某業(yè)內(nèi)人士向上海證券報表示，因前期培育不足，中資私行多數(shù)客戶經(jīng)理依然未擺脫“產(chǎn)品導(dǎo)向型”的服務(wù)模式。特別是對于資產(chǎn)凈值處于私人銀行低區(qū)的客戶，似乎并未享受到全方位的專業(yè)金融服務(wù)，取而代之的是時常接收到大量理財產(chǎn)品的推薦，如銀行理財產(chǎn)品、基金、信托等產(chǎn)品，難逃“只為賣產(chǎn)品”之嫌。
雖然各家私人銀行紛紛打出1+N的服務(wù)招牌，以客戶經(jīng)理作為維系客戶資源的最前端觸點，掌握客戶需求，中后臺由投資顧問、風(fēng)險管理專家、財富規(guī)劃管家等N個專家組成的團隊，接受客戶經(jīng)理的信息反饋，制定最佳金融服務(wù)方案，即客戶經(jīng)理代表了一個團隊。但如果“1”只是在推薦理財產(chǎn)品，其背后“N”是否存失職之過呢？還是“1”只為自身業(yè)績考核，而拋棄了“N”的建議。無論是哪種可能性，客戶經(jīng)理的專業(yè)服務(wù)能力的確有待提升。張苧月 張亦文
中外資私人銀行對比一覽
歐美私人銀行 中資私人銀行
設(shè)置架構(gòu) 獨立事業(yè)部 內(nèi)嵌于零售銀行部
服務(wù)內(nèi)容重點 資產(chǎn)配置、財富傳承 資產(chǎn)配置
產(chǎn)品類型 跨平臺、跨境產(chǎn)品 自身零售銀行渠道的產(chǎn)品線
管理資產(chǎn) 金融資產(chǎn)、企業(yè)經(jīng)營權(quán)、房產(chǎn) 金融資產(chǎn)
客戶經(jīng)理 亦師亦友 推薦理財產(chǎn)品