傳統(tǒng)家電企業(yè)的產(chǎn)品出廠價(jià)格，一般為成本+毛利+運(yùn)營(yíng)成本+營(yíng)銷成本+渠道成本+品牌溢價(jià)，在產(chǎn)業(yè)鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)參與者都要加價(jià)盈利，很多國(guó)際電視品牌從成本價(jià)到出廠價(jià)再到最終零售價(jià)的加價(jià)率一般為200%。
超級(jí)電視是樂視自有品牌，并通過自有電商平臺(tái)銷售，在定價(jià)上，超級(jí)電視采用CP2C模式，砍掉渠道成本、營(yíng)銷成本和不必要的品牌溢價(jià)，全流程直達(dá)用戶，大大的縮減成本，讓利于消費(fèi)者。而傳統(tǒng)家電企業(yè)無(wú)論如何降價(jià)，依舊是高渠道成本、高營(yíng)銷成本和高品牌溢價(jià)，他們的成本決定了讓利空間有限。
一臺(tái)電視進(jìn)入消費(fèi)者手中，要經(jīng)過如下環(huán)節(jié)：廠家生產(chǎn)出來產(chǎn)品后，加一重利潤(rùn)，以出廠價(jià)賣個(gè)渠道商，出廠價(jià)里含有了廠家在電視、網(wǎng)絡(luò)等營(yíng)銷平臺(tái)上投放廣告的成本；然后是國(guó)美、蘇寧等進(jìn)貨后，要刨掉渠道成本（包括店面成本、促銷成本、人力成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本等），然后再加上自己的利潤(rùn)賣給消費(fèi)者，打價(jià)格戰(zhàn)只能壓縮其利潤(rùn)空間，必然不能持久。
舉個(gè)通俗的例子，樂視TV賣電視，就像瓜農(nóng)自己種西瓜，然后直接在瓜田旁邊支個(gè)攤位開賣；而傳統(tǒng)家電廠商的電視則相當(dāng)于通過沃爾瑪、家樂福等大超市賣的西瓜，沃爾瑪?shù)奈鞴显俳祪r(jià)，他的進(jìn)價(jià)、成本擺在那里，再降也降不過瓜農(nóng)直接路邊開賣。更可怕的是，如果真要死磕，瓜農(nóng)甚至可以免費(fèi)送西瓜，只要買瓜的人喊兩句“我愛加多寶”，然后瓜農(nóng)去找加多寶收廣告費(fèi)。實(shí)際上，免費(fèi)送硬件的策略樂視已經(jīng)用在盒子中，向用戶只收半年或一年的服務(wù)費(fèi)。
雖然超級(jí)電視在價(jià)格、配置、軟件和內(nèi)容等多個(gè)方面超過了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為消費(fèi)者帶來價(jià)格和體驗(yàn)上的不少驚喜。不過，面對(duì)傳統(tǒng)電視廠商的“價(jià)格戰(zhàn)”圍剿，能否持續(xù)堅(jiān)挺，為消費(fèi)者打造物美價(jià)廉的產(chǎn)品，為電視市場(chǎng)發(fā)展增添一些新的正能量，還有待時(shí)間和市場(chǎng)的考驗(yàn)。